1. Понятие «антикризисное управление»

2. Принципы стратегического антикризисного управления

3. Кризисные факторы

5. Универсальные средства антикризисного управления

6. Смена ориентации антикризисного управления

7. Антикризисное управление персоналом предприятия

Антикризисные характеристики управления персоналом

Основные функции руководителя

Система антикризисного управления персоналом

Антикризисная политика в управлении персоналом

Принципы антикризисного управления персоналом

Система планирования персонала предприятия

Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Антикризисное управление — это применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический , тактический кризис и кризис платежеспособности. на уровне региона или государства может проявляться в виде утраты способности экономики функционировать в режиме расширенного воспроизводства, потери финансовой устойчивости, неэффективного государственного регулирования экономических процессов , ухудшения уровня и качества жизни населения.

Понятие «антикризисное управление»

Антикризисное управление — что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска ). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Таким образом, антикризисное управление — это:

Анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии компании;

Познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред организации с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

Стратегический контроллинг компании и выработка стратегии предотвращения ее банкротства (bankruptcy) ;

Оперативная оценка и анализ финансового состояния организации и выявление возможности наступления несостоятельности (bankruptcy) (банкротства) — оперативный контроллинг;

Разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него компании;

Постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Совершенно ясно, что действие механизма возникновения кризисного состояния производственной системы вообще и организации в частности протекает во времени.

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от удалось ли руководству компании своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию организации. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы компании ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов , протекающих в самой фирме. Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния организации.

Кризисное финансовоесостояние фирмы требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Кризисное состояние финансов в организации требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью фирмы. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический коллапс в организации означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности фирмы: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в организации является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли . Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент ) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни Российской Федерации. В одних случаях под ним понимают управление компанией в условиях общего кризиса экономики, в других - управление организацией, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента , разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Принципы стратегического антикризисного управления

Поскольку и внешняя, и внутренняя среды компании динамичны, указанные исходные события могут проявляться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества компании. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл организации — понятия разные.

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет поддерживать живучесть компании. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества организации и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

Кризисные факторы

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и затрат населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, ;

внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный , низкий уровень организационной и корпоративной культуры.

Кризис на уровне отдельного региона или государства в целом возникает в результате реализации таких факторов:

деформация структуры региональной или федеральной экономики в сторону приоритетного развития одной или нескольких связанных отраслей;

увеличение имущественного расслоения населения;

криминализация государственного управления и хозяйственной деятельности;

ослабление системы государственного управления и контроля.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать .

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми издержками или потерями. При этом уровень этих издержек и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой фирмы антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять финансовыми потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент/

Факторами внутренней среды, определяющей условия функционирования компании, являются:

1. Параметры технических ресурсов организации:

Средства технического оснащения;

Сырье, материалы, полуфабрикаты;

Энергия.

2. Параметры технологических ресурсов:

Технология изготовления товаров компании.

3. Параметры кадровых ресурсов:

Работники, определяющие цели организации;

Работники, разрабатывающие средства достижения целей компании;

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей фирмы как мощный стратегический инст румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные компании, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея тельности этой фирмы можно лишь с учетом того обстоя тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея тельности людей в этой компании. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в фирмы.

В поликультурных организациях наличие этих управленче ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра жениям дохода (рыночная), и к установлению властей (бюро кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтере сованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая - знаниевая).

Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики компании, цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой фирмы, требованиями действующего зако нодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика компании представляет собой программу деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики фирмы не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности компании.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управле ния персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персо нала фирмы, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и моти вации сотрудников компании, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предсказанию будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, оп ределяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторож ности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ори ентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом фирмы. При этом необходим всесторонний кри тический анализ прошлого опыта.

В советский период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже Ком РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая по литика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, кото­рые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе про фессиональной подготовки и переподготовки управленческих кад ров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценнос тей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемст венность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руковод ства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полез ного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и бизнесменов. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни боль шинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие компании, на привлечение к работе людей, професси онально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задат ками.

Важной чертой антикризисной политики является ее комплекс ность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов ра боты с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Кадровая политика должна быть единой для всей фирмы,нов то же время многоуровневой (дочерние организации, филиалы, подразде ления с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управле ния является ее рациональность и превентивность, носящие упреж дающий и опережающий характер, направленный на предотвра щение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики в Российской Федерации кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;

Антикризисную политику управления персоналом должны отли чать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников компании. Для неко торых руководителей декларация таких черт покажется чистым иде­ализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это — наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, ли нейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную це лостность.

В странах с развитой рыночной экономикой придерживаются разных стратегий персонального менеджмента. Рассмотрим данную стратегию на примере фирм Японии. Здесь ориентируются на стабильный кадровый состав, на обеспечение (воспитание) лояльности рабочих и руководящих кадров. В основе концепции стабильных кадров лежат следующие факторы:

система «пожизненного» найма;

психологическая разрядка работника (создание благоприятного психологического климата);

развитие творческой активности;

Соревнование работников.

Первый фактор — система «пожизненного» найма. Можно утверждать, что основные факторы стабильности кадров взяты из опыта кадровой политики СССР. Так, идея «пожизненного» найма вытекает из лозунга, который стал главным в кадровой политике в СССР еще в 30-х гг.: «Кадры решают все». Японцы развили суть этого лозунга до системы «пожизненного» найма, предполагая (сейчас это полностью оправдывается), что преданность работников фирме в условиях конкуренции с годами будет приобретать все большее и большее значение. Предательство руководителя даже среднего звена организации, например продажа производственных секретов, может привести к огромным потерям, а если это предательство одного из руководителей банка, то даже к разорению.

Отсутствие преданности фирме рабочих тоже может привести к огромным экономическим потерям компании. Так, недовольство рабочих распределением полученной на предприятии прибыли (например, нет выплат по акциям, отсутствует «13 зарплата » и т. д.) может привести к актам вандализма: сознательной поломке транспортных средств, оборудования, вплоть до поджога. Это характерно сегодня для сложившейся в Российской Федерации социально-экономической ситуации.

Очень важно поддерживать и развивать идею социального партнерства работодателя и рабочего. Во Франции парламент принял , обязывающий работодателя распределять часть полученной прибыли (8—12%) среди работников предприятия. Законодательная отстаивает интересы большинства населения страны, создает рабочий класс. И никто не считает это подрывом рыночных отношений в стране.

В Российской Федерации руководители предприятий, особенно мелкого бизнеса, жалуются на воровство и недобросовестность работников, отмечая, что выплачиваемая на их предприятии заработная плата выше заработной платы работников, занятых в бюджетной сфере. При этом умалчивают, что в нарушение трудового законодательства страны сокращают в два раза продолжительность трудового отпуска, не выплачивают зарплату за работу в выходные дни, социальные пособия в связи с болезнью.

Бизнесмены требуют от работников эффективности труда и добросовестного отношения к труду на уровне работников за рубежом, но не учитывают, что зарплата в их фирмах составляет всего 38% зарплаты работников в странах с развитой рыночной экономикой. В такой социально-экономической ситуации преданность работников полностью отсутствует, имеет место даже крайняя враждебность: «Пусть хоть весь магазин разворуют или подожгут».

В Российской Федерации имеют место множество случаев разграбления складов предприятий мелкого бизнеса , когда четко просматривается полная осведомленность грабителей в вопросах, «что», «где», «когда» есть в фирме. Возможность появления таких негативных ситуаций «просчитали» японцы: лучше дополнительные расходы на «воспитание» преданности фирме, чем опасность периодических катастрофических потерь на производстве в различных вариантах, отмеченных выше.

Второй фактор — психологическая разрядка. Производства без стрессов не бывает, причем для подчиненных на любом уровне. Японцы стараются дать возможность выхода отрицательным эмоциям, то есть они учитывают научные исследования, касающиеся поведения работника в условиях производственного стресса: вот комната «разрядки» с макетами начальников разного уровня, вот дубинка — рассчитайся с обидчиком-начальником.

Третий фактор — развитие творческой активности через существенную оплату любого, сделанного работником организации, рационализаторского предложения, даже если нет расчетов экономического эффекта от его внедрения, даже если это предложение в настоящее время не может быть внедрено по техническим, организационным и другим причинам.

Оплату внесенного работником предприятия рацпредложения, даже если оно обеспечивало только повышение уровня техники безопасности на рабочем месте, впервые широко стали использовать в СССР.

Четвертый фактор — соревнование работников. В процессе трудовой деятельности выделяют два основных побудительных мотива: борьба за выживание, или соревнование , и взаимопомощь. Мы собственный опыт развития соревнования, и взаимопомощи облили грязью, а японцы используют эту мотивацию в раках так называемых «кружков качества», получая потрясающие экономические результаты в конкурентной борьбе за рынки сбыта .

В РГЭУ ведутся научные разработки фирмы оплаты труда работников предприятий, организаций, учреждений с учетом японского опыта, что нашло свое отражение в научных статьях, опубликованных в «Вестнике Академии», журнале «Коммерсант-Консультант», ученых записках кафедр университета.

Стратегия персонального менеджмента в условиях кризисного предприятия предусматривает:

организационное обеспечение персонального менеджмента (ПМ), то есть обеспечение основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление персоналом, например использование прогрессивных форм компании труда работника;

информационное обеспечение ПМ, то есть сбор данных о сотрудниках. Так, в компьютерах банков содержатся все данные о сотрудниках, например, бухгалтер: его привычки, личная жизнь, с кем общается и т. д.;

общее инструментальное обеспечение ПМ, то есть совокупность прикладных методов управления административного, экономического и психологического характера;

трудовое ресурсное обеспечение ПМ, то есть совокупность специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией персонального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, а также менеджеры всех уровней: от директора и до бригадира;

финансовое обеспечение ПМ, то есть совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития кадрового направления своей деятельности. Например, во Франции любой собственник предприятия по закону обязан тратить на подготовку кадров 8, а банки — 12% своей прибыли.

Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления пер соналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы , на учные рекомендации общественной психологии, теории менедж мента и фирмы. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП целесообразно раз делить на общие, базисные принципы, регулирующие деятель ность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравст венность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление ка дровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеж дениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; по вышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы цен ностей) вместо явного (основанного на цифровых показа телях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

Работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

единый статус всех работников;

приглашение на работу в фирму специалистов высочайшего класса;

продолжительное обучение ра ботников, особенно высших управляющих;

делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

поощрение разногласий;

развитие горизонтальных связей;

институциализацию изменений.

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубеж ный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравствен ные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно от казаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можно предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикри зисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее от ражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития Российской Федерации и позволяли бы менеджерам и бизнесменам своевременно предотвращать кризисы, эффек тивно управлять персоналом в условиях кризисного состояния орга низации и обеспечивать выход компании из кризисного состо яния с минимальными потерями.

Решение этой проблемы представляет большую сложность.Нопродвижение к ее решению возможно при выявлении и формулиро вании общих принципов управления, носящих социально-экономи ческую и этическую направленность, и прин ципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизне деятельности фирмы (предкризисное состояние, выходизкризиса).

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; гори зонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс компании как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все кате гории работников и тесно связанную с внешней средой органи зации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала фирмы: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период могущества административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителямина руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работа ющие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в не равное положение представителей из других социальных групп на селения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно пре вышала долю выходцев из рабочих).

Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных мень шинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфес сий. Такого рода «теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве недопустимы.

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее ут верждается принцип равных возможностей представителей всех со циальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип — постоянному сотруднику организации предо ставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, пре одолена дискриминация по отношению к женщинам и представите лям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной лич ности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения фирмой успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каж дого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоятна первом месте среди приоритетов компании.

Принцип командного единства. Команда — это тщательно подоб ранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в пол ной мере разделяющий основные цели и ценности фирмы, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты дея тельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды доста точно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники ко манды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управ ление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. , сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем компании.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преус певающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при от сутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

В ряде крупных международных корпораций (IBM, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники организации имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется прак тикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах.

Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их ус луги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окла дов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: воз раст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология подбора специалиста кадровым агентством обыч но обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в за висимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, за получив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положе ние на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневать ся в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине расходов на соответствующие услуги кадро вого агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффек тивность работы агентства могут влиять и некоторые психологи ческие факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно исполь зуют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кан дидаты выбираются из числа сотрудников профильных предпри ятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов в различных фор мах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

2.3. Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кан дидатом; предварительное собеседование; тестирование, направ ленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядоч ность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение лич ного дела.

2.4. Стадия первичного развития работника: установление ис пытательного срока; стажировка; окончательное освоение инст рукции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

дополнительное обучение и постоянное повышение квали фикации работников: курсы, семинары, второе образование, стажи ровка на другом предприятии;

оценку индивидуальных результатов трудовой деятельнос ти работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: про должение работы или увольнение;

управление резервом на выдвижение: выдвигать собствен ный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему фирмы и оплаты труда:

разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнитель ную прибыль предприятию;

систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в , индивидуальные пред ставительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других (материальных, финансо вых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабиль ный объект управления по следующим причинам:

обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не инте ресуется ими;

имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, под чиненных, часто очень субъективное;

влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау », а следовательно, руководитель к каждому должен иметь осо бое отношение. У начальника отдела материального обеспече ния производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотно шениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполага ет, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работаю щих приходится 5—10 работников отдела кадров.

Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризис ном предприятии, как правило, направлено на сокращения чис ленности промышленно-производственного персонала. Исключе ние из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

частичное перепрофилирование кадров в связи с измене нием номенклатуры выпускаемой продукции;

плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, на пример, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантны ми на кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с мини мальными расходами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кри зисного предприятия недопустимо подчинение главного бух галтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних пред приятий варьируется в широком диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударствен ных предприятиях. При этом наибольший на специалис тов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономи ческих вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в инспекцию федеральной налоговой службы, чем у выпускников различных бухгалтерс ких курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

взять на работу молодого неопытного бухгалтера, напри мер выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгал тера, он наработает достаточный опыт в течение года;

взять на работу высококвалифицированного, а следователь но, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квали фицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем и его ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительно го выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источ ников финансирования; обязательного присутствия на рабочем ме сте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо про фессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

самостоятельностью и «пробивными» качествами для по иска денег;

безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законо дательства;

интуицией, воображением и аналитическими способностя ми при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов .

Однако руководитель должен понимать, что главбух, посто янно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обо сновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалте ром; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет по ощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но бо лее интересную работу в компанию с благоприятным психо логическим климатом.

Сокращение персонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых издержек, связанных с реализа цией социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление такого «добровольного» сокращения — это использование механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачи ваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия явля ется механизм индивидуальной контрактации. На кризисном пред приятии надо начинать организацию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые к контракту в услови ях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных контрактов. Сейчас в Российской Федерации средний срок контракта около 3 лет, максимальный срок — 5 лет.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и пе реводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты с работниками, не подле жащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

В индивидуальном контракте должны быть четко определе ны следующие возможности для работодателя:

возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

исключение из контракта любых дополнительных обязан ностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым за конодательством.

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

Социально-экономические факторы общего развития страны

Рост инфляции;

Нестабильность системы налогооблажения;

Нестабильность регулирующего законодательства ;

Снижение уровня реальных доходов населения;

Рост безработицы.

Рыночные факторы

Снижение емкости внутреннего рынка;

Усиление монополизма на рынке;

Нестабильность валютного рынка Forex;

Рост предложения товаров-субститутов.

Прочие внешние факторы

Политическая нестабильность

Стихийные бедствия

Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

Управленческие

высокий уровень коммерческого риска;

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

неэффективный финансовый менеджмент

плохое управление затратами производства;

отсутствие гибкости в управлении;

недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

Производственные

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные USD - CAD;

Низкая эффективность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

Рыночные

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая эффективность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений . Эта проблема обусловлена следующими факторами:

Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Обострение кризиса в России вызвало потребность в директивном антикризисном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного.

При этом возникает вопрос о необходимости антикризисного управления как практической деятельности, науки и учебной дисциплины после выхода страны из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис, каким глубоким он ни был, когда-нибудь пройдет.

История экономического развития многих стран и особенности развития воспроизводственных процессов в социально-экономических системах свидетельствуют, что кризисы и цикличность являются неотъемлемыми характеристиками любого процесса развития.

Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроизводства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс управления социально-экономической системой должен быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление - это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.

Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям.

Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Третья группа проблем - проблематика антикризисного управления, в виде дифференциации технологии управления. Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

1. Основные этапы антикризисного управления

Цель антикризисного управления на предприятии -- анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в мониторинге внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Накопленный за годы реформы опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован предприятиями в современных условиях. Он должен быть реализован с помощью следующих основных этапов:

1. Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия.

2. Оценка кризисных факторов.

3. Разработка и определение методов антикризисного управления в стратегии предприятия.

4. Внедрение методов антикризисного управления и контроль за их реализацией.

Общая последовательность создания управленческих решений:

1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ.

4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

1.1. Этап выявления факторов и признаков кризисных явлений на предприятии

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

Анализ факторов является первичной операцией антикризисного управления, так как он обеспечивает базу как для оценки факторов возникновения кризисной ситуации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию внедрить ряд экономических методов антикризисного управления. Анализ предполагает изучение двух составляющих -- внешних и внутренних факторов предприятия.

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Изучение макроокружения предполагает изучение общих условий деятельности предприятия во внешней среде и включает рассмотрение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического процесса развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении кризисного состояния. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Анализ внутренних факторов вскрывает те возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения.

Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям:

· кадры предприятия, их потенциал, квалификация;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы предприятия;

· маркетинг;

· организационная культура.

На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий (данные 2008-2009 гг.) составлена таблица 1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость в современных условиях.

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций

Виды внешних и внутренних факторов	Значимость, %
1. Отраслевые
1.1. Состояние рынка, сильная конкуренция
1.2. Недобросовестность контрагентов, конкурентов
1.3. Низкий уровень законодательной защиты отрасли
1.4. Значимость предприятия в РФ
2. Акционерные
2.1. Государственное вмешательство
2.2. Передел акционерного капитала на основе поглощения
2.3. Высокий износ оборудования
2.4. Низкий уровень обеспечения прав акционеров
2.5. Несогласованность позиций крупных акционеров
3. Кооперационные риски инфраструктуры
3.1. Транспортные
3.2. Сбытовые
3.3. Снабженческие
3.4. Финансовые
4. Регулирование деятельности предприятия
4.1. Изменение федерального налогообложения
4.2. Изменение местного налогообложения
4.3. Изменение рыночной конъюнктуры, спад спроса на продукцию
4.4. Риск штрафов и санкций
4.5. Риски отмены льгот
5. Технологические
5.1. Риск пожара
5.2. Риск затопления
6. Финансовые
6.1. Дефицит денежных средств
6.2. Низкий уровень кредитоспособности предприятия
6.3. Изменение процентных кредитных ставок
6.4. Ошибочная ценовая политика
6.5. Высокий уровень дебиторской задолженности
6.6. Диспропорция в использовании длинных и коротких денег
6.7. Высокий темп роста затрат, связанный с увеличением объемов выпуска продукции
7. Качество управления
7.1. Ошибки в принятии стратегических и тактических решений управленческой командой
7.2. Низкий уровень использования информационных технологий
7.3. Уровень квалификации аппарата управления
7.4. Неблагоприятные условия работы с контрагентами
7.5. Неконтролируемый рост управленческих расходов

1.2. Этап оценки кризисных факторов

После того как определены внутренние и внешние факторы кризисного состояния предприятия, наступает этап анализа и всестороннего обзора сложившейся рыночной ситуации, в которой действует организация. Необходимо учитывать, что анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Примером для подобной оценки может послужить SWOT-анализ, который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности. При этом следует отметить следующее:

· сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны -- факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние (внутренние факторы);

· возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) -- факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие (внешние факторы).

Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой отражаются, а потом последовательно сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается решение об оптимальном направлении развития бизнеса и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

SWOT-анализ может проводиться по следующим направлениям:

· предприятию в целом;

· отдельным бизнес-направлениям;

· отдельным рынкам, на которых предприятие функционирует;

· отдельным товарно-рыночным комбинациям;

· в текущей, краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Однако, при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

· недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

· субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

1.3. Этап разработки методов антикризисного управления

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка методов антикризисного управления. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти гдето, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы - от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе -- устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

· снижение платежеспособности;

· низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

· спад или стагнация производства;

· рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления на предприятии, как пример, можно осуществить следующие меры:

· разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

· заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

· снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

· проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа на предприятии состоит в следующем:

· снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

· сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

· перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

· тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня требований к продукции;

· предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

· активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3-5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать:

· реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий;

· увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

· выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами.

1.4. Этап внедрения методов антикризисного управления и контроля за их реализацией

Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

В случае, когда исполнение решения не привело к каким - либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое, с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

Если выполнение управленческого решения дало положительные результаты (в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности), но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности, возможно признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья, материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.

Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление -- это и деятельность, и профессия; его содержанием является помощь организациям в решении кризисных ситуаций.

Несмотря на несомненную важность антикризисного управления для российской экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развития. Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать антикризисное управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

контроль кризис система анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с.

2. Антикризисное управление: учебное пособие / И.К. Ларионов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 292 с.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие по единой программе подготовке антикризисных управляющих: в 2 томах: Т. 1: Правовые основы; Т.2: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ / ОТВ. РЕД. Г.К.ТАЛЬ. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 928 с., 1027 с.

4. Ивасенко А. Г. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2010. - 506 с.

5. Крейнина М.Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент. - 2007. - № 12.

6. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. - 448 с.

7. Ноздрева Р. Б. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: Издательство «Проспект», 2010. - 120 с.

8. Татарников Е.А., Новикова Н.А. Антикризисное управление предприятием: Учебное пособие для вузов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 256 с.

Размещено на Allbest.ur

...

Подобные документы

Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

дипломная работа , добавлен 31.07.2004


Обзор причин возникновения кризисной ситуации на предприятии. Задачи и этапы антикризисного управления, его технологическая схема. Факторы, определяющие его эффективность. Виды кризисного менеджмента. Методы корпоративного антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 16.03.2014


Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

курс лекций , добавлен 16.07.2010


Основные причины кризисов, их роль в развитии предприятия. Правовые меры антикризисного управления. Анализ кризисной ситуации на примере ЗАО "Фирма Нева". Описание деятельности предприятия. Эффективность принятых мер по выходу из кризисной ситуации.

реферат , добавлен 28.02.2017


Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

курсовая работа , добавлен 13.10.2017


Понятие, сущность и виды, функции, задачи, методы, цели и принципы антикризисного управления. Определение факторов, определяющих его экономическую и социальную эффективность. Причины кризиса и этапы развития процесса его предотвращения или преодоления.

контрольная работа , добавлен 25.10.2013


Понятие и особенности антикризисного управления. Причины появления кризисных ситуаций. Финансово-экономическая характеристика ООО "Связь-М". Анализ вероятности его банкротства. Социально-экономическая эффективность программ антикризисного управления.

дипломная работа , добавлен 30.09.2017


Кризис и причины его возникновения: неадекватная деятельность правительства государства в области бюджетной и денежной политики. Классические методы антикризисного управления. Пути из задачи развития антикризисного управления в Российской Федерации.

реферат , добавлен 04.11.2015


Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.

курсовая работа , добавлен 08.07.2012


Раскрытие понятия и сущности кризиса. Рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, характеристика его эффективности, выявление путей и факторов ее повышения. Определение роли стратегии в антикризисном управлении на предприятии.

Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т.д. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее. В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д.

Основы антикризисного управления предприятием

Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности. Основой управления организацией, вне зависимости от его типа является четкое формирование и выполнение поставленных целей. Однако не стоит забывать главный фактор успешности антикризисного управления – это предвидение критической ситуации. Она позволяет вовремя перейти на экономный режим работы, следовательно, начать решать проблемы в самом начале их развития.

Основной механизм описываемого процесса состоит из нескольких систем.

1. Диагностика бюджета компании и дальнейшая оценка его развития.
2. Маркетинг.
3. Инвестиционная политика антикризисного типа.
4. Управление персоналом.
5. Производственный менеджмент.
6. Организация ликвидации компании.

Создание плана действий антикризисного управление происходит на основе факторов, которые вместе определяют общее состояние фирмы. Все проводимые процедуры условно делятся на тактические и стратегические.

Тактические мероприятия

Тактические мероприятия антикризисного управления, которые также носят название «оперативные», в свою очередь делятся на защитные и наступательные. К первым относятся процедуры следующих видов:

• сокращение расходов;
• закрытие убыточных представительств, филиалов и подразделений;
• сокращение численности работников;
• сокращение масштабов производства и т.д.

Ко вторым можно отнести:

• активные исследования в области маркетинга;
• повышение цен на производимую продукцию;
• активное применение финансовых резервов компании;
• модернизация существующих процессов производства и развитие новых;
• совершенствование системы управления или же переход на новую и т.д.

Своевременное выполнение тактических процедур позволяет вовремя обеспечить выход из кризиса с минимальным количеством убытков в денежном эквиваленте.

Стратегические мероприятия

Процедуры, относящиеся к данной категории антикризисного управления предприятияем, объединяются по нескольким признакам. Они позволяют выполнить:

• анализ и оценку как текущего положения компании;
• прогнозирование дальнейшего развития организации;
• изучение потенциала производств;
• разработку новых более рациональных программ производства;
• привлечение инновационных технологий в какую-либо область предприятия и т.д.

Принципы

Различаются четыре принципа антикризисного управления предприятием.

1. Диагностика кризисных явлений и критических ситуаций в финансовой политике организации на ранних стадиях их развития. Если учитывать, что процесс развития кризиса может довести компанию до , возможность выявления опасных ситуаций на ранней стадии является главным оружием антикризисного управления. Своевременное обнаружение проблем позволяет максимально быстро провести комплекс процедур по их решению, следовательно, максимально уменьшить количество убытков.
2. Реагирование на изменения в действующих явлениях кризиса в срочном порядке. Каждая критическая ситуация имеет тенденцию дальнейшего развития. Следовательно, ее условия и особенности будут изменяться. Грамотное антикризисное управление фирмой должно включать в себя комплекс возможностей и механизмов, позволяющих максимально быстро реагировать на изменение условий кризиса с целью минимизации убытков.
3. Адекватное реагирование на возникшие угрозы нарушения финансового равновесия компании. Большая часть процессов, использующихся для нейтрализации шанса банкротства, в той или иной степени связана с финансами. Необходимо соблюдать фактор адекватного соотношения потраченных денежных средств с уровнем угрозы ликвидации организации. Если не следить за этим параметром, то компания будет нести неоправданно высокие убытки.
4. Максимальная реализация возможностей организации, позволяющих максимально быстро решить критические проблемы и выйти из кризиса. В процессе антикризисного управления предприятием, руководители должны рассчитывать исключительно на свои финансы и ни в коем случае не брать средства со стороны.

Диагностика

Методика диагностирования предприятия в процессе антикризисного управления позволяет определить порядок дальнейшего выполнения операций, с помощью которых удастся вернуть компанию в стабильно состояние.

Главная цель процесса диагностирования заключается в первую очередь в обеспечении своевременного распознавания проявляющихся признаков кризиса и выявления их природы возникновения. На основе этих исследования появляется возможность разработки комплекса антикризисных мер, которые позволят вернуть возможность платежеспособности компании.

Процедура диагностики во время антикризисного управления фирмы проходит в несколько этапов. Первоначально определяется принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу. Далее, проходит поиск отличий диагностируемого объекта, для этого проводятся параллели между его параметрами и базовыми данными. Заключительный этап состоит из выявления мер и процедур, которые позволяет стабилизировать вышеописанные параметры и вернут их к базовым значениям.

Разработка стратегии антикризисного управления предприятием

Разработка стратегий управления организаций в условиях кризиса проходит в три основных этапа.

1. Проведение аналитического исследования внешних факторов кризиса. Выполнение этого процесса позволяет выявить причины возникновения кризиса и узнать общие сведения о финансовом состоянии организации.
2. Пересмотр текущей схемы управления и смена первоначальных целей, выполнение которых необходимо для максимально быстрого решения финансовых проблем.
3. Формирование альтернативных вариантов действий, позволяющих вывести организацию из финансового кризиса и выбор главной стратегии.

Даже в условиях кризиса, организация может стабильно функционировать и решать проблемы одновременно без какого-либо ущерба для каждого из процессов. Определенные действия компании в рыночных отношениях могут выполняться на основе одной или нескольких стратегий антикризисного управления предприятием, которые перечислены ниже:

• достижение стабильности – подразумевает укрепление и оптимизацию существующих производств;
• стратегия роста – подразумевает выполнение захвата новых объектов на рынке;
• сокращение – подразумевает выполнение сокращение текущего бизнеса, может касаться как производств, так и персонала;
• функциональная стратегия – это направление большинства имеющихся ресурсов на проблемный аспект производства;
• стратегия выживания – подразумевает полный отказ от предыдущих механизмов производства, развития и ведения хозяйства.

Задачи и цели

Список основных целей и задач, стоящих перед руководством организации в кризисных условиях, выглядит следующим образом.

1. Диагностирование проблемных факторов и анализ финансовой стабильности. Выполнение этой антикризисной задачи подразумевает проведения постоянного мониторинга финансового состояния и других факторов, непосредственно влияющих на стабильность работы организации.
2. Устранение невозможности платить по счетам. Эта задача, в условиях антикризисного управления фирмой, выполняется вне очереди.
3. Восстановление финансовых активов. Эта задача подразумевает пересмотр всех аспектов финансовой деятельности организации.
4. Предотвращение банкротства – использование исключительно собственных финансов.
5. Восстановление стабильной работы. Данная задача подразумевает поддержку положительных результатов антикризисного управления предприятием и полный вывод организации из кризиса.

Основные этапы антикризисного управления персонала выглядят следующим образом, все они выполняются строгом порядке очередности:

• предвидение кризиса;
• диагностика проблемных аспектов;
• предотвращение и минимизация убытков;
• осуществление поддержки процесса стабильного функционирования предприятия в условиях борьбы с кризисом;
• выполнение определенных манипуляций, для обеспечения выхода из кризиса;
• оптимизация работы после выхода из критических ситуаций.

Антикризисное управление персоналом

Главная задача службы управления персоналом в условиях кризиса заключается в грамотной организации путей взаимодействия сотрудников каждого уровня. Помимо этого, необходимо учитывать процессы, которые проходят исключительно внутри организации, так на стороне.

В каждом процессе есть свой набор определенных правил и условий, антикризисное управление персоналом в условиях также имеет план действий. Существует шесть основных принципов:

• справедливость, основанная на равных возможностях всех работником;
• системность;
• уважение;
• единство;
• сотрудничество горизонтального типа;
• социальная и правовая защищенность.

Стоит рассмотреть их поподробнее.

1. Принцип справедливости заключается в том, что руководство не должно допускать проявления любого вида дискриминации по отношению к сотрудникам. Помимо этого, оно должно гарантировать равные возможности для всех членов рабочего состава и расставлять назначать людей на управляющие должности исключительно на основе данных качества его работы.
2. Принцип системности – он заключается в том, что кадровые ресурсы организации являются целостной системой, включающей в себя каждого работника, вне зависимости от его должности и категории.
3. Уважительное отношение необходимо для того, чтобы завоевать, а главное, сохранить, доверие сотрудников к руководству. Профессионализм, объективное личное мнение и т.д. должно дополнительно мотивироваться и поощряться (необязательно материально).
4. Принцип командного единства в условиях кризиса позволяет сформировать коллектив, который будет стабильно работать даже при отсутствии руководящего отдела или лица. Каждый участник профессиональной антикризисной команды будет готов взять на себя ответственность и полномочия за выполняемые действия.
5. Горизонтальное сотрудничество, суть данного принципа заключается в том, что каждый сотрудник, вне зависимости от его уровня, обладает правом самостоятельного принятия решения по тем или иным вопросам управления, в которых он специализируется.
6. Последний принцип социальной и трудовой защищенности говорит о том, что руководство должно соблюдать все права персонала в соответствии с действующими законами государства.

Существует ряд процессов и правил, которые рекомендуется выполнять при антикризисном управлении предприятием. Они являются не только хорошим инструментов по борьбе с текущими кризисными ситуациями, но и помогают предотвратить повторное проявление кризиса.

1. Формирование специализированной рабочей группы.
2. Оценка и анализ первичных и дополнительных мер по борьбе с кризисной ситуацией.
3. Формирование списка управленческих решений.
4. Подготовка плана действий по урегулированию возможных конфликтов и противоречий между сотрудниками внутри компании.
5. Оценка необходимости и целесообразности дальнейшего функционирования предприятия.
6. Прогнозирование повторного проявления кризисных ситуаций.

Эффективность антикризисного управления компанией

Одной из важных оценок работы предприятия в условиях антикризисного управления является оценка эффективности последнего. Она формируется исходя из данных нескольких факторов:

• профессионализм руководства;
• искусство управления в условиях ограниченного бюджета;
• разработка методик действий в критичных ситуациях;
• исследование обстановки и прогнозирование возникновения различных критичных ситуаций;
• лидерство;
• оперативность реагирования и управления;
• качество и количество антикризисных программ;
• создание полуавтоматической системы мониторинга и реагирования на проявление критических ситуаций в кризисе.

Пример антикризисного управления

За примером антикризисного управления организацией можно обратиться к автоконцерну Форд. В 2009 году компания столкнулась с множеством проблем, в число которых входили:

• конфликты внутри организации;
• резкое падение спроса на автомобили;
• неоправданный рост цен на топливо;
• общемировой экономический кризис и т.д.

Для стабилизации всей ситуации, руководство Форд прибегло к использованию трех мер: сокращение премий и поощрительных вознаграждений, решение профсоюзных проблем и сокращение максимального значения пенсионного возраста.

Уменьшение финансовых затрат также было необходимо. Компания сконцентрировалась на четырех моделях. Таким образом, экономия была достигнута не за счет персонала и всей продукции, а только благодаря грамотному распределению средств при выпуске четырех моделей автомобилей. Грамотное антикризисное управление предприятием в условиях кризиса, позволила бренду в кратчайшие сроки вернуть стабильность своему производству, избавится от финансовых проблем и при этом полностью сохранить доверие к клиентам и покупателям.

Особенности

Как уже можно было понять из вышеизложенной информации, антикризисное управление предприятием – это комплекс процессов и мер, включающий в себя грамотное планирование, подготовку и реализацию решений, позволяющих в кратчайшие сроки вывести предприятия из критической ситуации.

В процессе выполнения антикризисных мер необходимо соблюдать ряд параметром и знать все их особенности. Так, грамотное управление фирмой невозможно без следующих факторов.

1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании – он позволяет на ранней стадии обнаружить проблемы, следовательно, выиграть время для поиска их решений. Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.
2. Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.
3. Идентификация параметров финансового кризиса.
4. Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы. Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.
5. Грамотное использование мер финансовой стабилизации.

Таким образом, антикризисное управление предприятием в «грамотных руках» является сильнейшим оружием против кризиса. Знание всех особенностей и поэтапное спокойное решение проблем позволяет не только сохранить организацию и обезопасить ее от банкротства и ликвидации, но и на максимально возможное значение уменьшить убытки и производственные потери.

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 4., см. приложения).

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности .

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

• · использование ноу-хау;
• · позиционирование торговой марки;
• · оптимизация кадровой работы;
• · борьба за качество;
• · ценовая политика и т.д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию.

Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т.к финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

• · сокращение затрат;
• · увеличение поступления денежных средств в организацию;
• · проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
• · определение стратегии развития организации;
• · проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг .

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

• · продажа и сдача в аренду активов компании;
• · оптимизация продаж;
• · изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности .

Любые активы, находящиеся в собственности компании (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков), могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. антикризисное управление метод принцип

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение . Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Процесс антикризисного управления предприятием строится по следующим основным этапам: Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие / под. ред. В.Я. Захарова. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 304 с.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного кризиса.

· На первой стадии в системе общего мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

· На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей -- «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного состояния предприятия или его кризиса.

· На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей -- «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней среды, реализующих угрозу кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

· На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей -- «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).

· На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты деятельности.

· На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» состояние предприятия.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению кризиса при диагностировании предкризисного состояния предприятия. Антикризисное управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие / под. ред. В.Я. Захарова. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 304 с.

· На первой стадии оценивается возможность предотвращения кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней среды предприятия.

· На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий -- их направленность на предотвращение кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней среды предотвратить кризис не представляется возможным).

· На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема операций на наиболее рискованных направлениях деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

· На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

3. Идентификация параметров кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей -- «индикаторов кризисного развития».

· На первой стадии идентифицируется масштаб охвата деятельности предприятия кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.

· На второй стадии идентифицируется степень воздействия кризиса на деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.

· На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания кризиса предприятия.

При необходимости в процессе идентификации параметров кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом: Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие / под. ред. В.Я. Захарова. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 304 с.

· На первой стадии идентифицируются отдельные факторы кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.

· На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».

· На третьей стадии прогнозируется развитие факторов кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие деятельности предприятия.

5. Оценка потенциальных возможностей предприятия по преодолению кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

· На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления кризиса.

· На второй стадии оценивается состояние страховых резервов ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых кризисом.

· На третьей стадии определяются возможные направления экономии ресурсов предприятия в период протекания кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).

· На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния кризиса.

· На пятой стадии оценивается качественное состояние потенциала предприятия с позиций возможного преодоления кризиса -- уровень квалификации менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней среды, эффективность организационной структуры управления и т.п.

6. Выбор направлений механизмов стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его структуры -- структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

Выбор конкретных механизмов стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

· устранение неплатежеспособности;

· восстановление финансовой устойчивости;

· обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов -- комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса или инвестиционного проекта санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

· перечень антикризисных мероприятий;

· объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;

· сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

· лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;

· ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия из кризиса предприятие приступает к ее реализации.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из кризиса контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его деятельности.

Таким образом, антикризисное управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых кризисами.

Основные методы преодоления кризиса в организации включают:

Сокращение затрат;

Увеличение поступления денежных средств в организацию;

Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

Определение стратегии развития организации;

Проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Процесс антикризисного управления предприятием строится по следующим основным этапам:

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия;

2. Разработка системы профилактических мероприятий;

3. Идентификация параметров кризиса;

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение кризиса предприятия;

5. Оценка потенциальных возможностей предприятия;

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации;

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из кризиса;

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из кризиса;

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий кризиса.