В первой части статьи были рассмотрены особенности обучения сервисных специалистов в автодилерстве. В продолжении -опыт компании в плане подготовки и развития сотрудников бэк-и фронт-офисов.
Обучение молодых специалистов бэк-офиса
Период создания Института бизнес-технологий «Атлант-М» (ИБТ) совпал по времени со становлением корпоративного центра Холдинга, открытием новых так называемых бюджетных подразделений. В их задачи - в отличие от коммерческих бизнес-единиц, нацеленных на получение операционной прибыли, - входят стандартизация и выполнение важнейших вспомогательных функций, таких как управление финансами, персоналом, налоговое планирование, обеспечение безопасности, развитие и поддержка информационных технологий, контроль и учет материальных активов и т.д. Помимо разработки и контроля соблюдения стандартов курируемой бизнес-сферы, в задачи бюджетного отделения входит постановка бизнес-процессов в открываемых Холдингом автоцентрах и обучение новых сотрудников бэк-офисов.
Справка о компании
Компания «Атлант-М» начала деятельность на Российской автомобильной бирже в 1991 г. Сегодня это международная сеть автоцентров, предоставляющих услуги по выбору и продаже, сервису и гарантийному обслуживанию новых автомобилей, а также продаже запчастей на территории России, Беларуси и Украины. Численность персонала - 4500 человек
Для создаваемых бюджетных отделений Холдингу требовались молодые грамотные специалисты, способные быстро изучить опыт внешней среды, систематизировать лучшие практики Холдинга и активно развивать свое направление.
Отбор и подготовка к такой работе талантливой молодежи с высокой обучаемостью и лидерскими задатками помощью специальной студенческой программы ИБТ, получившей название «Будущая элита Холдинга». Программа предлагается студентам ведущих вузов Москвы и Минска.
Залогом успешности реализации программы служит в первую очередь тщательный отбор студентов «на входе». Из них в результате собеседований с кандидатами, нескольких этапов тестирования и деловых игр выявляются самые талантливые и потенциально интересные для компании. Для Холдинга, в свою очередь, время их обучения - это период, когда можно как следует присмотреться к кандидатам, оценить их склонности к развитию, лидерские задатки, умение работать в команде, сообразительность, отношение к порученному делу и способность доводить его до конечного результата.
Начиная с четвертого курса студенты, прошедшие конкурсный отбор, совмещают учебу в своем вузе с дистанционным и вечерним обучением в корпоративном университете Холдинга. Самые перспективные и талантливые сразу же по окончании вуза получают интересную работу в корпоративном центре или бэк-офисных службах автоцентров. Многие выпускники программы возглавили открывающиеся отделы, направления и бюджетные подразделения Холдинга. Сейчас деятельность практически каждого подразделения регулируется набором внутренних документов, разработанных бюджетной службой «Атлант-М».
Пример
Так, в сфере управления финансами это ежегодно обновляемые Положение по управленческому учету, Положение о бюджете и целый ряд приложений и внутренних нормативных актов, связанных с финансовой отчетностью и планированием. В области управления имуществом - «Политика эксплуатации недвижимости Холдинга "Атлант-М"», Положение о структурированном учете имущества, Положение по инвентаризации материальных и нематериальных активов и т.д.
Весь персонал обязан соблюдать Правила работы пользователей информационных систем Холдинга, Положение о совместно используемых информационных ресурсах и другие нормативы корпоративной информационной инфраструктуры. Система регламентов также регулирует работу с кадрами - от формализованного учета и комплекса тарифных соглашений до планов развития и карьерного роста. Для таких сфер, как продажа автомобилей, сервисное обслуживание и ремонт, финансовый сервис, управление брендом и маркетингом, разработаны соответствующие Книги стандартов.
В задачи бюджетных отделений Холдинга входит не только стандартизация бизнес-процессов бэк-офисных служб коммерческих отделений. Разрабатываемые ими нормативы и регламенты являются составной частью программ обучения специалистов курируемой бизнес-сферы. Для некоторых специальностей, таких как бухгалтер управленческого учета или менеджер по персоналу, разработаны дистанционные курсы. Они создаются совместно экспертами бюджетного отделения и преподавателями Института бизнес-технологий. Готовые курсы размещаются в корпоративной системе eLearning.
В настоящее время студенты, обучающиеся по программе «Будущая элита Холдинга», не только изучают базовые бизнес-дисциплины, но и постепенно погружаются в корпоративную культуру Холдинга - изучают его историю, стратегию развития, ключевые достижения и значимость бренда, участвуют в корпоративных мероприятиях. В последние полгода обучения каждый студент обязан подготовить и защитить дипломный проект, содержащий предложения по оптимизации одного или нескольких бизнес-процессов, идею или разработку полезного нововведения для Холдинга. Студенческие работы принимают участие в ежегодном конкурсе инноваций «Атлант-М» и рассматриваются компетентным жюри, возглавляемым Генеральным директором Холдинга.
Прочитайте полезные статьи по теме:
Практические знания и навыки по выбранной специальности студенты получают во время стажировок в отделениях Холдинга, а также работая после окончания своего вуза и полуторагодичного обучения в корпоративном университете. Независимо от того, пришел ли молодой специалист в бюджетную службу после студенческой программы или в результате конкурсного отбора на вакансию, сначала он должен поработать под руководством опытного наставника из своего отдела.
Наставник в первую очередь знакомит своего подопечного с основными регламентами Холдинга, стандартами компании по своей бизнес-сфере и законодательными нормативами отрасли. Если в корпоративной системе обучения eLearning есть соответствующий дистанционный курс, молодой специалист по заявке куратора получает к нему доступ в Институт бизнес-технологий. Если такого курса нет, наставник предоставляет подопечному необходимые документы для изучения. Таким образом, наставник контролирует обучение своего подопечного и параллельно вводит его в курс дела, давая практические задачи и поручая задания для самостоятельного выполнения.
Некоторые службы Холдинга, такие как финансовое отделение, отделение информационных технологий, практикуют двух-трех-ступенчатое обучение. Например, бухгалтер управленческого учета, прежде чем приступить к работе, проходит специальный дистанционный курс по соответствующим стандартам, действующим в Холдинге, выполняет практические задания, сдает специальный экзамен и получает внутреннюю лицензию на право вести управленческий учет в любом коммерческом отделении «Атлант-М». Лицензия - это внутренний документ, свидетельствующий о том, что специалист освоил все принципы, стандарты и нормативы, необходимые для выполнения обязанностей по должности. Обучение бухгалтера управленческого учета без отрыва от работы длится полгода; в интенсивном режиме срок обучения сократится до двух-трех месяцев.
Чтобы работать финансовым менеджером, дистанционного обучения недостаточно: молодой специалист должен получить сначала лицензию бухгалтера управленческого учета, а затем пройти очный курс в финансовом отделении Холдинга, сдать экзамен и также получить внутреннюю лицензию на ведение профессиональной деятельности.
Аналогичные внутренние лицензии должны получить почти все молодые специалисты бэк-офиса - и менеджеры по управлению персоналом, и IT-специалисты, и маркетологи. Разница только в сроках: от трех до шести месяцев от начала работы. Внутреннее лицензирование молодого специалиста подводит итог его адаптации - достаточно ли у него знаний и умений для того, чтобы успешно выполнять свою работу. Если молодой специалист не прошел процедуру лицензирования, он, в зависимости от решения комиссии, будет уволен как не прошедший испытательный срок или ему будет назначено повторное лицензирование.
Обучение молодых специалистов фронт-офиса
Сотрудники фронт-офиса -продавцы автомобилей, мастера-приемщики, инженеры по гарантии, продавцы запасных частей, менеджеры финансового сервиса - важнейшая категория специалистов автомобильного дилера. Они работают с клиентами, и от того, как с ними общаются, насколько четко выполняют свою работу, во многом зависит успешность компании. Создание эффективных программ подготовки молодых специалистов, взаимодействующих непосредственно с клиентами, в последние четыре года было ключевой задачей системы обучения Холдинга.
Рабочее место специалиста бэк-офиса, как и механика, как правило, расположено во внутренних помещениях автоцентра, что позволяет наставнику и его стажеру сосредоточиться на обучении, вести диалог и совершенствовать практические навыки. Для тех же, кто постоянно работает с клиентами, наставничество -серьезная нагрузка как для самого наставника, так и для его подопечного. Большие затраты времени самых квалифицированных специалистов, их отвлечение от непосредственных обязанностей на выполнение часто непрофильных и несущественных функций (проверка усвоения полученных «учеником» знаний, устные инструкции и т.п.) не позволяют рассчитывать на наставничество как на основной метод адаптации молодых сотрудников фронт-офиса. Он был таковым до разработки и внедрения дистанционных программ обучения для данной категории персонала. Но с увеличением объемов продаж, появлением большого числа новых предприятий Холдинга и развитием существующих нагрузка на наставников выросла настолько, что зачастую обучение сводилось к простой демонстрации ежедневных бизнес-процессов отдела в расчете на то, что новичок постепенно сам во всем разберется.
Хорошими способами подготовки также были и остаются обучение продавцов и мастеров у импортера, внешние тренинги по эффективным коммуникациям. Однако расписание таких занятий по времени зачастую не совпадает с потребностями введения в должность конкретного специалиста (курсы импортера, как и внешние тренинги, рассчитаны на группы, приход нового специалиста не всегда совпадает с расписанием занятий в учебном центре импортера или планами предприятия по внешнему тренингу).
Внедрение комбинированной системы, успешно используемой при обучении механиков, для персонала фронт-офиса нецелесообразно. Технических специалистов, работающих на одном предприятии, значительно больше, чем продавцов и мастеров-приемщиков. К тому же механики и мастера производственной сферы, как и сотрудники бэк-офиса - это узкопрофильные специалисты, их деятельность сконцентрирована в одной области, и относительно несложно определить источник и объем передаваемых знаний.
Требования к компетенциям продавцов-консультантов и мастеров-приемщиков, работающих с клиентами, выходят за рамки технических знаний и регламентов Холдинга. Специалист фронт-офиса должен быть стрессоустойчивым, иметь базовые знания психологии, развитые коммуникативные навыки, хорошо ориентироваться в современной рыночной среде - владеть информацией о преимуществах и недостатках конкурентов. В своей работе эти сотрудники взаимодействуют не только с клиентами, но и с коллегами из других отделов, поэтому, помимо четкого знания бизнес-процессов своего подразделения, они должны хорошо ориентироваться в регламентах и бизнес-процессах смежников. Такие специалисты воспитываются годами и редко оказываются невостребованными на рынке труда.
Чтобы структурировать все необходимые персоналу фронт-офиса знания и снять часть нагрузки с наставников и руководителей отделов по введению в должность молодых специалистов, нужно было создать специальные программы обучения. Так, было принято решение разработать дистанционные курсы и очные тренинги, которые должны сформировать у сотрудников фронт-офиса профессиональные и корпоративные компетенции, необходимые по должности, и максимально ускорить период адаптации новичков. Очевидно, что решить эти задачи можно только совместными усилиями экспертов по развитию ключевых направлений бизнеса, специалистов по управлению персоналом и работников корпоративного университета.
Для начала следовало преодолеть искушение собрать программу из более или менее подходящих дистанционных курсов из числа уже имеющихся в арсенале собственного корпоративного университета, а также предлагаемых на рынке дистанционного образования. Несоответствие объемов и содержания готовых курсов требованиям к компетенциям специалистов фронт-офиса привели к решению - разработать такие программы своими силами, основываясь на опыте и технологиях Холдинга, общих стандартах производителей продаваемых марок, законах рынка и государственных нормативах, регулирующих отраслевую деятельность.
Первым шагом стала ревизия и доработка моделей компетенций по самым востребованным должностям. Были выделены следующие категории компетенций (рис. ).
1. Личностные глубинные компетенции кандидатов в компании принято проверять на «входе». Если человек не подходит нам по этим компетенциям (не в меру медлителен или, наоборот, агрессивен и раздражителен, излишне угрюм или, наоборот, назойливо болтлив), мы не станем тратить время на его развитие. Если же кандидат энергичен, доброжелателен, умеет четко и грамотно выражать свои мысли, корректен в общении, компания готова вкладывать средства в развитие этих качеств специалиста посредством тренингов, курсов.
2. Компетенции категорий «знать» и «уметь» - их и было решено развивать.
- базовые технические знания, которые дает вуз;
- знания особенностей продукта (документация и учебные курсы импортера);
- другие знания, необходимые специалисту для начала карьеры, которые не дают первые два источника. Например, знание стандартов и регламентов Холдинга, касающихся как непосредственной работы сотрудника (основные бизнес-процессы отдела и регламенты взаимодействия со смежными подразделениями, внутренний и внешний документооборот), так и общих стандартов компании, предназначенных для всего персонала (законы внутреннего распорядка, принципы кадровой политики и корпоративной культуры); а также знание принципов клиентоориенти-рованности, законов о правах потребителя и т.д.
- на тренингах;
- на стажировках;
- от наставника.
Пример
В категории «уметь» выделена подкатегория «опыт». Например, среди требований к компетенциям мастера - опыт вождения автомобиля не менее трех лет. Для механика, желающего получить вторую категорию, - опыт работы механиком первой категории не менее года. Если говорить о развитии карьеры, то от кандидатов на вакансию руководителя отдела требуется обязательный опыт работы в этом подразделении.
Таким образом, обозначился круг дистанционных курсов и очных тренингов, которые нужно было подготовить. Оптимизировать процесс их создания помогла предварительная детальная проработка моделей компетенций. Также анализ должностных требований позволил существенно сократить объем изучаемых дисциплин, при этом наполнив их конкретными примерами и стандартами Холдинга.
Так, для начала карьеры мастеру-приемщику не нужно изучать маркетинг, например, по вузовской программе, а достаточно освоить принципы клиентоори-ентированности, понять, какие выгоды приносят долгосрочные отношения с клиентами в данном бизнесе и какие требования выдвигает работодатель к поведению сотрудника, взаимодействующего с клиентами и партнерами. Молодой специалист должен понимать, что такое бренд и позиционирование, какими конкурентными преимуществами обладает компания и автоцентр, где он начинает свою деятельность.
Кроме того, был существенно сокращен объем таких дисциплин, как «Закон о правах потребителя» (в профильный курс вошли только те положения законов, которые относятся к деятельности персонала отделов продаж и сервисного обслуживания), «Менеджмент» и «Управление персоналом». Например, в отличие от разработанного ранее десятинедельного курса по управлению персоналом, предназначенного для HR-менедже-ров и руководителей отделов (прил. 1), специально для мастеров-приемщиков был разработан четырехнедельный курс, сконцентрированный на специфике управления небольшим коллективом механиков (прил. 2). А объемные инструкции по работе корпоративного программного обеспечения («SAP-автоцентр», почтовая программа Lotus), используемого в Холдинге, тоже были «разбиты» на курсы обучения для конкретных специалистов.
Еще одним важным результатом проработки моделей компетенций стало решение создавать обучающие программы отдельными модулями: каждый - для развития одной или нескольких близких компетенций. Такой подход существенно ускоряет создание программ, ведь, несмотря на различия в функциональных обязанностях, часть требований по разным должностям совпадает. А значит, один и тот же учебный модуль может входить в профильные программы обучения разных специалистов. Такая система позволяет быстро актуализировать курсы: в случае изменения регламента, технологии или других корректировок вносятся поправки только в один модуль.
Модульная система курсов, построенная на моделях компетенций, помогла оптимизировать и сам процесс обучения, сделать его гибким: он дает возможность не только быстро вводить в должность новых сотрудников, но и составлять индивидуальные графики и программы обучения при карьерных перемещениях.
Кадровая политика Холдинга предполагает замещение вакантных руководящих позиций через конкурсный отбор кандидатов из числа уже работающих сотрудников. Сравнив имеющиеся у наиболее подходящего претендента компетенции с профилем должности, менеджер по персоналу составляет программу его адаптации к новой позиции и программу обучения, способствующую восполнению недостающих качеств. Корпоративная система позволяет начинать подготовку специалиста практически с первого дня работы на новой позиции.
Наличие в системе обучения Холдинга профильных курсов для персонала фронт-офиса помогает существенно оптимизировать процесс введения в должность. Эти программы дают необходимые знания в полном объеме, снимают значительную часть нагрузки с наставников, позволяя им сосредоточиться на практических аспектах обучения. Для молодых специалистов профильные курсы служат источником знаний о Холдинге и его корпоративной культуре, способствуют четкому пониманию требований к персоналу, корпоративному поведению.
Существенный разрыв между требованиями, предъявляемыми к работникам фронт-офиса, и качеством подготовки в профильных вузах, а также дефицит на рынке труда квалифицированных специалистов, наличие собственных учебных курсов и успешный опыт реализации программы «Будущая элита Холдинга» стимулировали открытие студенческих программ подготовки самых массовых специалистов автодилеров. Первая такая программа стартовала в прошлом году в Минске. В планах Холдинга - запуск студенческих программ в России и Украине.
Курс «Управление персоналом» - практическое руководство для менеджеров по персоналу и руководителей всех уровней. В нем обзорно представлены наиболее эффективные технологии и методики кадровой работы, использующиеся сегодня в ведущих компаниях мира. Кроме того, каждый раздел курса знакомит слушателей с успешно зарекомендовавшими себя кадровыми технологиями отделения управления персоналом Международного автомобильного Холдинга «Атлант-М». Материал курса разбит на девять разделов, каждый из которых дает наиболее полное представление о проблемах, связанных с управлением персоналом, и о методах их решения.
Каждый раздел состоит из двух модулей - теоретического компонента и технологий ОУП МАХ «Атлант-М», которые представлены в виде инструкций, регламентов, положений.
В курсе разбираются следующие темы:
1. Роль управления персоналом в системе современного менеджмента.
2. Организационный контекст управления персоналом.
3. Кадровая политика организации.
4. Формирование кадрового состава организации.
5. Адаптация новых сотрудников.
6. Мотивация персонала и системы стимулирования.
7. Управление «проблемными» сотрудниками.
8. Обучение и развитие персонала.
9. Оценка эффективности труда сотрудников и системы управления персоналом.
10. Информационная система управления персоналом Холдинга «SAP-персонал» на базе SAP R/3.
В ходе обучения слушатели:
- сформируют целостное понимание функции управления персоналом в компании;
- выработают принципы системного подхода к организации работы с персонало
- получат знания по ключевым вопросам работы с персоналом;
- получат набор методик, необходимых для работы с персоналом;
- ознакомятся с технологиями управления персоналом МАХ «Атлант-М».
Продолжительность обучения - 10 недель.
Контроль знаний осуществляется с помощью тестов, составленных по принципу множественного выбора ответов и выполняемых в течение одной недели после каждой изученной темы. В конце курса слушатели сдают итоговый экзамен, в который включаются вопросы по всем рассмотренным темам.
Цель настоящего курса состоит в изучении роли персонала в бизнес-процессах автоцентра, основных принципов и правил управления персоналом в пределах компетенции мастера-приемщика.
В рамках курса разбираются следующие темы:
1. Введение
1.1 Персонал в системе ценностей компании
1.2 Факторы, влияющие на удовлетворенность клиентов автосервиса
1.3 Суть термина «управление персоналом»
2. Предпосылки БП автосервиса
2.1 Проблемы и ожидания клиента
2.2 БП клиент - СТО
2.3 Механик в БП автосервиса
2.4 Приемщик в БП автосервиса
2.5 Условия успешности автосервиса
3. Общие принципы управления персоналом
3.1 Роль персонала в автосервисе
3.2 Общие требования к персоналу
3.3 Ожидания персонала от компании
3.4 Концепция и принципы управления персоналом
3.5 Коммуникации сотрудников
3.5.1 Коммуникации с руководителем
3.5.2 Коммуникации с коллегами
3.5.3 Коммуникации с подчиненными
4. Роль мастера-приемщика в системе управления персоналом
4.1 Приемщик в оргструктуре СТО
4.2 Приемщик и персонал автоцентра
4.3 Взаимодействие приемщика и механика
4.4 Ожидания приемщика от механика
4.5 Ожидания механика от приемщика
4.6 Мастер цеха и приемщик
5. Механики как составная часть персонала автоцентра и объект управления
5.1 Продуктивный персонал СТО
5.2 Специфика работы механиков
5.3 Откуда берутся механики
5.3.1 Механики из учеников
5.3.2 Механики из «гаражей»
5.3.3 Механики из «фирменных» СТО
5.4 Общий анализ состава механиков
5.5 Источники пополнения механиков
5.6 Квалификационный состав механиков
5.7 Возрастной состав механиков
5.7.1 Возраст и квалификация механиков
5.7.2 Стаж работы механиков
6. Управление механиками
6.1 Цели управления механиками
6.2 Управлять - значит понимать
6.3 Мотивация механиков
6.4 Идеальный механик глазами приемщика
6.5 Идеальный приемщик глазами механика
6.6 Ситуативное управление механиками
6.7 Распределение работ
6.8 Постановка задачи механику
6.9 Управление ходом ремонта
6.10 Контроль результатов
6.11 Мониторинг качества работы механиков
6.12 Управление качеством
6.13 Повышение квалификации механиков
6.14 Аттестация механиков
6.14.1 Методика проведения аттестации
6.14.2 Участие мастеров в аттестации механиков
7. Заключение
Продолжительность обучения- 4 недели.
В любом инвестиционном банке существуют три офиса: Front Office, Middle Office и Back Office. В этой статье мы расскажем вам, чем занимается и как устроен каждый отдел.
Front Office непосредственно взаимодействует с клиентами. Основной задачей сотрудников Front office является заключение сделок с институциональными и частными клиентами, которые принесут прибыль банку и приумножат активы самих клиентов.
Сотрудники Front Office работают на primary and secondary financial markets.
Primary market инвестиционного банка включает в себя отдел корпоративных финансов (IBD – Investment Banking Department), в котором банкиры предоставляют консультации и услуги по привлечению финансирования и реструктуризации бизнеса клиентов. Они занимаются сделками по слиянию и поглощению компаний (M&A), привлечением капитала (Equity Capital Markets) и реструктуризацией долга клиентов (Debt Capital Markets).
Secondary market состоит из отделов трейдинга (Trading), продаж (Sales) и аналитики (Research). Для Front Office характерно строгое разделение отделов корпоративных финансов и трейдинга, чтобы ограничить обмен информацией между отделами и избежать конфликтов интересов клиента и банка путем использования инсайдерской информации.
Характеристика Front Office:
· Работа связана со стрессом и постоянным напряжением – от решений сотрудников, которые они вынуждены принимать небольшой промежуток времени, зависят огромные суммы денег.
· Много! Много работы! Работники Front Office настоящие карьеристы и трудоголики. Работа по 80-100 часов в неделю для них привычная норма.
· Работа в Front Office инвестиционного банка является одной из самых престижных и высокооплачиваемой в инвестбанке.
Middle Office занимается технической и административной поддержкой. Внутри разделен на отделы.
В отделе управления рисками (risk management) аналитики и менеджеры по риску тесно сотрудничают с командами фронт-офиса, чтобы дать им обновленную и свежую информацию о различных финансовых продуктах и финансовых рынках. Эта информация помогает сотрудникам максимально снизить инвестиционные риски.
Подготовкой финансовой отчетности занимается отдел контроля за качеством (product control).
Также в Middle Office входит юридический отдел (compliance), который следит за юридическим сопровождением сделок и требованиями регулятора – Центрального Банка. Они также управляют юридическими рисками, гарантируя, что практика банка соблюдает законодательство и отраслевые стандарты.
Управлением ликвидностью, операционными и репутационными рисками занимается отдел казначейства (treasury).
Характеристика Middle Office:
· Большая ответственность! Если во фронт-офисе сотрудники больше ответственны за финансовые показатели, то в мидл-офисе отвечают за соблюдение банком всех юридических правил и требований. От качества их работы во многом зависит репутация банка.
· Ведение переговоров с фронт-офисом. Сотрудникам Middle Office часто приходится предупреждать фронт-офис о высоких рисках, убеждать их отказаться от неоправданно рискованных сделок.
Back Office – это отдел сопровождения сделок, управления и контроля за качеством.
Проверкой сделок на ошибки и платежей клиентов занимается отдел операционного контроля (Operation&Settlement).
Административные функции включают в себя работу с персоналом (HR), маркетинг, формирование и продвижение бренда, соблюдение стандартов качества предоставления услуг во всех офисах банка.
Также важной частью бэк-офиса является отдел IT, который занимается вопросами технической поддержки, совершенствованием и автоматизацией процессов, исправлением технических проблем.
Характеристика Back Office:
· Нормированный график рабочего дня в отличие от фронт-офиса.
· Взаимодействие с другими офисами банка. Международные банки часто объединяют команды по всему миру для быстрого решения поставленных задач.
· Сотрудники сталкиваются с постоянными дедлайнами работы. И все же работа не такая напряженная и интенсивная как в фронт-офисе.
О работе каждого отдела Front office мы подробнее расскажем одном из следующих материалов.
/Ваша команда tPeople/
«Все профессии нужны, все профессии важны» - это все мы знаем еще из детства. Дело в том, что в современном мире все взаимосвязано, поэтому появилось много терминов иностранного происхождения, смысл которых неведом большинству граждан. Риелторы, имиджмейкеры, копирайтеры, маркшейдеры - так сходу и не скажешь, чем конкретно занимаются эти люди. То же самое можно сказать и о специалистах бэк-, фронт-офисов. Кто это такие, где они работают, что входит в их прямые обязанности?
Определение фронт-офиса финансового учреждения
Этим термином называют группу подразделений в организациях, отвечающих за работу с заказчиками или клиентами. Специалисты фронт-офиса находятся на передовой, это лицо компании. От их профессионализма, компетентности, приветливости зависит успех всего учреждения. В такие работники занимаются обработкой заявок на или получение кредита, консультируют по любым вопросам, распространяют банковские продукты и т. д. То есть специалисты постоянно сопровождают клиента с момента его прихода в отделение банка и до заключения сделки.
Что такое бэк-офис?
Это операционно-учетное подразделение, занимающееся обеспечением работы отделений, управляющих активами и пассивами компании. Бэк-офис - это серый кардинал. Клиенты и заказчики не могут оценить работу его специалистов, хотя они вкладывают немало сил в процветание бизнеса. Такие подразделения есть в банках, инвестиционных компаниях, организациях, совершающих на рынках ценных бумаг сделки. В них работает от 3 до 15 человек, численность сотрудников зависит от величины учреждения.
Работа в бэк-офисе банка предполагает подготовку выполнение расчетов по ценным бумагам и денежным средствам по сделкам, заключенным фронт-офисом. Также его сотрудники занимаются контролем над соблюдением лимитов, ведением внутреннего отчета, предоставлением информации для бухгалтерии. Специалист бэк-офиса работает только с контрагентами, с клиентами он не сотрудничает.
Чем занимается миддл-офис?
Это подразделение можно назвать связующим звеном между фронт- и бэк-офисами. Функции его довольно размыты. Специалисты банков в основном занимаются составлением и подписанием договоров, предоставлением клиентам различных видов отчетов, принятием поручений на совершение операций вывода средств, купли-продажи и т. д. Также миддл-офис отвечает за согласование типовых форм и нормативных документов с другими подразделениями, разработку методик проведения новых операций. Его специалисты в большинстве случаев работают по заданиям передовиков.
Каковы обязанности специалистов бэк-офиса?
Работники финансовых учреждений должны оформлять договоры купли-продажи ценных бумаг, вести журнал регистрации сделок. Специалист следит за перерегистрацией ценных бумаг, поскольку должна быть произведена передача прав собственности покупателю от продавца. Бэк-офис выполняет эту процедуру на основании передаточного распоряжения, содержащегося в реестре держателя ценных бумаг.
Новый владелец должен получить все необходимые документы, а специалист, в свою очередь, контролирует процесс расчета между компаниями продавца и покупателя. На сотрудника бэк-офиса возлагается огромная ответственность, ведь малейшая ошибка, кажущаяся на первый взгляд незначительной неточностью, может привести к масштабным проблемам. В худшем случае компания несет значительные убытки из-за признания сделки недействительной.
Сравнение фронт- и бэк-офисов
Эти два подразделения противоположны друг другу. Фронт-офис - это лицо компании. Специалисты всегда находятся на виду, от их профессионализма и находчивости зависит будущее организации. Бэк-офис - это работа в тени. Сотрудников подразделения не все знают в лицо, но они словно пчелки-труженицы перелопачивают много важных дел. Все специалисты работают на благо компании, но все же важно проводить черту между разными подразделениями, чтобы не перекладывать обязанности одних на плечи других.
Фронт-офис и бэк-офис имеют разный функционал. Первый работает над повышением скорости обслуживания покупателей, сохранением достоверности получаемой информации, оперативной регистрацией продаж. Второй ориентирован на анализ продаж, подготовку картотеки товаров с ценами, систему ценообразования, контроль движения продукции на складах.
Разделение подразделений может происходить как на программном, так и на аппаратном уровне. Явной границы между ними не существует, это всего лишь система понятий. Разделение бэк- и фронт-офисов необходимо на психологическом уровне. Руководитель компании должен понимать, что в первой подсистеме обязаны работать более профессиональные и опытные специалисты, нежели во второй, поскольку на них возлагается большая ответственность и более сложная в работа.
Фронт-офис представляет собой технологию быстрой фиксации всех продаж, чем обеспечивается точность поступающих данных и повышается скорость клиентского сервиса. Функциональная система этого подразделения включает в себя также подготовительные мероприятия образования цен, систему учета товаров , контроль над товарооборотом, ценовую аналитику и наличие товаров в складских помещениях. Специалисты этого офиса, что называется, находятся на передовой. Они представляют лицо компании, от них зависит успех всего предприятия.
Фронт-офису противопоставляют другое понятие - бэк-офис. Дробление офисов может происходить на программном или аппаратном уровне. Одним словом, разделение происходит на одном из устройств, которое имеет различные режимы работы, или на компьютерах. Бэк-офис может осуществлять свою работу, не давая клиенту полной информации, а фронт-офис поддерживает настройки, к примеру, дисконтных карт, учитывает товарооборот и установку цен.
Любая информационная база обладает своим особенным строением и месторасположением терминалов, которые занимаются систематизированием информации. При этом непосредственно терминал может находиться на любом удалении или, наоборот, достаточно близко от бэк-офиса. Отсюда вытекает, что между устройствами устанавливается связь с реальными носителями информационных данных или с помощью интернет-системы.
Взаимодействие
Стоит сказать, что у фронт-офиса, который расположен на удалении, стабильная связь между фронт- и бэк-офисом отсутствует. Их сотрудничество происходит при помощи онлайн верификаторов либо посредством внешних файлов. Иначе говоря, отсутствует надобность в непрерывной связи между офисами, так как ценовое образование для учета розничных товаров происходит в начале дня. Далее осуществляется фиксация товарооборота за рабочий день, а на следующий день осуществляется учет продаж.
В том числе нужно упомянуть, что формирование устойчивой связи между офисами предусматривает применение дорогостоящих программных решений, которые позволяют осуществлять работу в порядке множественных пользователей. Связь временного типа не дает возможности своевременно соотносить, например, цены с картотекой либо получать отчеты о товарообороте на прошедший день. Выбор фронт-офиса напрямую зависит от целей введения автоматизированной системы и нужд клиента.
